J’ai eu le plaisir et l’honneur de donner 3 formations pour l’association des Formations de Noël cette année 😊

Petite histoire du Lean

Remontons le temps au début du siècle dernier pour nous retrouver dans l’atelier à tisser de Sakichi Toyoda pour revivre la naissance du Toyota Production System, puis du Lean, cette histoire passionnante entre Japon et Etats-Unis.

L’occasion aussi de rappeler quelques fondamentaux dont sont issus la pensée Lean. Saviez-vous par exemple que le premier principe de la philosophie « Toyota Way » qui sous-tend le Toyota Production System à l’origine du Lean est :

« Penser sur le long terme : Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme »

Intéressant, non ? Cette affirmation fait débat à chaque fois que je la présente. Et vous, qu’en pensez-vous ?

Petite histoire du Lean from ElodieDescharmes

Lean Change Method

Lean Change Method est aux projets de transformation ce que le Lean Startup est aux projets business : une méthode pour piloter une transformation selon les principes du Lean : méthodiquement, empiriquement, avec des boucles de production/feedback courtes pour maximiser l’apprentissage

Et comme le Lean Canvas permet de modéliser un business, le Lean Change Canvas permet de modéliser un changement.

Intéressé.e ? Tout est dans ce livre 😊

Atelier de partage de bonnes pratiques PEMCA, appliqué à la démarche zéro déchets

Le format PEMCA permet de modéliser une bonne pratique à partager.

Après avoir constaté son efficacité dans le mode professionnel sur des thématiques comme : les bonnes pratiques de management, de facilitation etc., j’ai voulu le tester sur une thématique non-professionnelle, ici la démarche « zéro déchet ».

Concrètement j’ai appris qu’on pouvait utiliser les peaux de bananes pour cirer le cuir et le bois 😊

Ceci dit, à la réflexion et par comparaison avec ce que ça donne sur des sujets en contexte pro, je pense que ce n’est pas l’idéal pour ce type de problématique.

Nous avons oscillé entre une approche trop large « réutiliser les peaux de légumes et fruits » ou trop spécifiques (peaux de banane, peaux de pommes de terre…) sans que j’arrive à orienter vers un niveau intermédiaire mieux adapté au format. Bon.

Au moins je l’aurais tenté 😉

Bref, un très grand plaisir d’animer ces sessions, et un grand merci à tous les bénévoles de l’association pour l’organisation !

https://formationsdenoel.fr/

Qu’est-ce que l’intelligence collective ?

L’intelligence collective est souvent définie avec cette formule : 1+1>2. L’ensemble est supérieur à la somme des parties. Dans le Manifeste Agile, cette notion se traduit par exemple par ce principe : « Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes autoorganisées». Nous pourrions également le formuler ainsi : quand il s’agit de résoudre un problème complexe, nous sommes plus efficaces ensemble, plutôt qu’à y réfléchir chacun indépendamment.

Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble.

Euripide

Mais il ne suffit pas de rassembler des individus pour voir émerger de l’intelligence collective.

L’intelligence collective, pour se développer, nécessite des conditions particulières pour la protéger de son pire ennemi… la pensée de groupe.

Qu’est-ce que la pensée de groupe ?

Nous avons déjà toutes et tous des biais cognitifs individuels, ce à quoi s’ajoutent d’autres biais à partir du moment où nous sommes dans un collectif. Il s’agit de ce que l’on appelle la « pensée de groupe ».

Les symptômes de la pensée de groupe sont les suivants (source : Wikipédia)

1. L’illusion de l’invulnérabilité : lorsque les groupes se croient intouchables, ils ont tendance à réprimer la dissidence ;
2. La rationalisation : un groupe est plus soudé lorsqu’il justifie collectivement ses actions ;
3. La croyance en la supériorité morale et intellectuelle du groupe : lorsqu’un groupe pense qu’il est plus moral ou d’une intelligence supérieure, il a tendance à ignorer sa propre immoralité ou ses faiblesses ;
4. La transformation de l’opposant en stéréotype : lorsqu’un opposant est considéré avec partialité ou avec des préjugés, les affirmations qui contredisent les convictions du groupe sont ignorées ;
5. La pression de la conformité : une forte pression est exercée sur les individus pour qu’ils s’alignent sur la volonté du groupe et pour qu’ils ne soient pas en désaccord avec lui, sinon ils sont ostracisés, c’est-à-dire écartés des débats, voire sanctionnés ou expulsés ;
6. L’autocensure : les membres du groupe préfèrent garder leurs opinions divergentes pour eux, plutôt que de déserter le navire ;
7. L’illusion de l’unanimité : les dissensions internes sont cachées au groupe. Ainsi, elles semblent inexistantes ;
8. Les gardiens de la pensée : certains membres du groupe s’engagent activement à protéger le groupe de toute dissidence ou information contraire.

Conséquence ?

Les collectifs ont tendance à ignorer certaines alternatives, ont du mal à remettre en cause un choix, ne font que peu de recherche d’information (ou de manière sélective), manquent d’objectivité dans l’analyse de cette information, n’arrivent pas à aboutir rapidement à un plan d’action…

Au final, il est tout à fait possible de se retrouver dans une situation où le groupe se met d’accord sur une décision que chaque membre, individuellement, considère comme mauvaise.

Est-ce que tous les groupes sont touchés ? Oui. Cette pensée de groupe existe dans tous les collectifs, quoi que nous fassions, au même titre que nous sommes toutes et tous victimes de biais cognitifs individuels. Il y a certainement une raison évolutive à ça, peut-être qu’à la préhistoire le groupe qui avait le plus de cohésion grâce à une pression collective forte par exemple était le plus susceptible de survivre. Mais nous ne sommes plus à la préhistoire, les enjeux auxquels nous faisons face sont plus à l’échelle de petits groupes d’individus, et dans une pensée plus large et complexe ces biais sont un frein important.

Mais alors, l’intelligence collective est-elle possible ?

Oui, à condition de lutter contre la pensée de groupe et fournissant au collectif les outils pour la combattre.

Prendre conscience des biais cognitifs individuels ne nous en débarrasse pas, mais nous permet d’en limiter les effets. De même, prendre conscience des biais liés à la pensée de groupe ne les fait pas disparaître, mais nous amène à nous outiller pour les diminuer.

Bonne nouvelle, avec quelques techniques simples d’animation, c’est tout à fait possible !

Quand une facilitatrice ou un facilitateur vous parle de technique et outils d’animation, il y a TOUJOURS cet objectif en toile de fond. Par exemple, un brainstorming va avoir comme objectif la production de nouvelles idées ET, sous-entendu, la limitation des biais liés à la pensée de groupe pour produire ces idées. Sinon pourquoi ne pas simplement laisser libre court à la discussion ?

Quelques exemples

Poser le cadre

Commencer une session de travail en posant un cadre pour les échanges est une pratique très simple et utile pour limiter notamment l’autocensure et la pression de la hiérarchie entre les individus (qu’elle soit officielle ou officieuse).

Exemple d’éléments de cadre :

• Nous commençons et terminons à l’heure
• Nous sommes présents ici et maintenant (pas de téléphone, pas de PC)
• Écouter avec attention
• Parler avec intention
• Parler en son nom, utiliser « je » plutôt que « tu »
• L’opinion de chacune et chacun compte
• Rendre notre pensée visible
• Suspendre notre jugement
• Une conversation à la fois
• Confidentialité des échanges
• …

Il convient bien sûr de les adapter à chaque collectif, à chaque moment d’échange. La personne en charge de la facilitation de la réunion a comme responsabilité de préparer ce cadre de manière à le garder simple, synthétique (4 ou 5 items) et le plus utile possible pour ce collectif et cette réunion en particulier.

Comment ça se passe en pratique ?

Concrètement, lorsque je commence une animation, je rappelle le contexte, les objectifs de ce moment collectif, et juste après je présente ce type de cadre. Je prends le temps d’expliquer chaque point (en illustrant avec des exemples si je pense que c’est nécessaire).

Je demande ensuite au collectif s’ il y a des modifications ou ajouts à faire à ce cadre. Je ne me rappelle pas avoir déjà eu des demandes de modification mais il arrive régulièrement qu’il y ait une demande d’ajout (et c’est très bon signe pour l’implication et la liberté de parole au sein du collectif !).

Une fois ce cadre posé (si nous sommes en physique je le laisse visible sur un paperboard dédié), j’explique qu’en tant que facilitatrice j’aurai une attention particulière à ce qu’il soit respecté et me permettrai d’intervenir si ce n’est pas le cas, mais que au-delà de ce rôle particulier de facilitatrice nous sommes toutes et tous ici présents garants de ce cadre, individuellement et collectivement.

Si je sens que ce cadre peut être difficile à tenir (tensions, relation hiérarchique forte, jeux de pouvoir…) je propose parfois un geste ou un mot simple d’utilisation pour signaler au collectif de revenir dans le cadre en cas de dérapage. Toute personne du collectif est autorisée à l’utiliser à condition que ce soit dans la seule intention de revenir au cadre sur la forme des échanges (et pas un moyen de couper un débat pour ramener la parole à soi par exemple).

Les Temps de Réflexion Individuelle Préalables

Que ce soit dans un brainstorming ou autre technique d’animation, il est important de passer par des phases de réflexion individuelle quand on pose une question à un collectif. Dans le jargon des facilitateurs, on appelle ça un TRIP : Temps de Réflexion Individuel Préalable

En bref, quand un facilitateur vous demande d’écrire des post-its, ce n’est pas juste pour décorer les murs 🙂 L’objectif est de permettre à chacun de prendre le temps de formuler sa pensée en limitant l’influence du groupe, et de l’écrire pour essayer de s’y tenir.

Dans un moment d’échange collectif, nous nous concentrons sur les autres, ce qu’ils disent, la manière dont ils les disent, leur attitude… toutes ces informations inondent notre cerveau, et c’est tout à fait normal.

Un TRIP est une pause dans ce flot continu d’informations, un moment de recentrage sur soi, le plus souvent en silence. Qu’est-ce que je pense vraiment ?

Petite parenthèse : nous avons perdu un peu de ces bénéfices avec les outils d’animation en ligne qui font apparaître les post-its au fur et à mesure, il est alors difficile de ne pas se laisser même inconsciemment influencer par ce que mettent les autres… S’il me paraît particulièrement important de limiter cette influence, je demanderai alors un « TRIP » sans écrire de post-its dans un premier temps avant une phase de partage ou là on peut utiliser le visuel avec les post-its.

Il ne faut bien sûr pas en abuser, mais quand on cherche à avoir l’avis ou les idées du collectif sur une question, passer par une alternance de phases de réflexions individuelles et de phases de partage permet de limiter les biais de la pensée de groupe.

Comment ça se passe en pratique ?

Concrètement, c’est simple comme bonjour 🙂

Je donne l’ensemble des consignes d’une traite, cela évite les partages qui partent trop vite. Par exemple : « Je vais maintenant vous demander votre ressenti par rapport à cette proposition. Je vous laisserai 2 minutes de réflexion individuelle, il y aura donc deux minutes de silence pendant lesquelles je vous demande de noter pour vous-même vos idées sans les partager. Ensuite nous passerons par une phase de partage où vous pourrez ajouter vos post-its au board. »
(Il y a bien sûr d’autres consignes pour la phase de partage, mais ça ne sert à rien de noyer les participants en anticipant trop.)

Je demande ensuite s’ il y a des questions sur les consignes, j’y réponds si besoin.

Et je lance un timer. En général pour une simple question d’idéation comme dans l’exemple ci-dessus, je laisse 2 minutes.

Les 6 chapeaux de De Bono

Cette approche est particulièrement efficace, tout terrain… Mais elle demande un peu d’explications et d’entraînement.

Je la recommande donc plutôt pour des collectifs pérennes (des équipes par exemple plus que des groupes de travail qui ne vont se réunir 1 ou 2 fois) afin de rentabiliser la petite montée en compétence nécessaire.

Mais une fois déployée au sein d’un collectif, quelle efficacité !!!

Comme il ne sert à rien de refaire ce qui est déjà parfaitement expliqué, voici les liens vers les ressources de l’Université du Nous (UdN) qui vous permettront de vous familiariser avec cette approche et d’en comprendre la puissance et les bénéfices 🙂

C’est tout ?

Bien sûr que non ! Les approches, pratiques, outils et astuces pour favoriser l’intelligence collective sont innombrables et il y a des tonnes de ressources en lignes sur le sujet. Ils constituent la boîte à outils de tout facilitateur.

Si le seul outil que vous avez est un marteau, vous tendez à voir tout problème comme un clou.

Abraham Maslow (The Psychology of Science, 1966)

Chaque collectif et chaque session collective est unique. Je pense qu’il est donc important d’avoir une boîte à outils bien fournie pour pouvoir s’adapter au mieux au contexte, problème et besoin du moment.

Enfin, collectionner les outils ne suffit pas, l’expertise du facilitateur va consister à savoir lesquels choisir, à les adapter… pour faire en sorte que dans ce collectif, en ce lieu et en cet instant, l’équation 1+1>2 devienne une réalité !

[English version below]

Il y a quelques années, j’ai proposé et animé un chantier de réflexion pour Orange autour du concept de « Culture Produit ». Qu’est-ce que c’est ? Qu’est-ce que ça apporterait ?

J’ai fait pris quelques drafts de définitions trouvées en ligne sur ce qu’est un produit, et les quelques articles qui parlaient de « mode produit », et je suis passées dans plusieurs équipes pour en discuter avec mes collègues qui sont sur le terrain : développeurs, intégrateurs valideurs, architectes… J’ai noté des tonnes de verbatims, sur ce que c’était pour eux et ce qui serait représentatif comme pratiques d’une culture produit, en quoi ce serait différent.

J’ai ensuite travaillé sur toute cette matière directement issue des équipes, et regroupé et recoupé les verbatims. J’en suis arrivée à 12 « principes ». Puis de ces 12 « principes », j’ai essayé d’extraire 4 valeurs qui sous-tendaient l’ensemble.

Voici le résultat. Je l’ai à nouveau présenté dans les équipes avec d’excellents feedbacks. Et vous, qu’en pensez-vous ?

Les 4 valeurs de la Culture Produit (proposition)

La voix du client final plus que l’avis de sa représentation interne
Une stratégie produit pilotée par la valeur plus qu’une stratégie managériale
Savoir se lancer et savoir s’arrêter plus que respecter les plannings et les budgets
Une approche service rendu plus qu’une approche composant technique  
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers.

Les 12 principes de la Culture Produit (proposition)

1. Nous différencions la production de valeur de la production de fonctionnalités. Notre plus haute priorité est de satisfaire l’utilisateur du produit en livrant rapidement et régulièrement de la valeur.
2. L’avancement se mesure à la valeur livrée au client final.
3. La stratégie produit est pilotée par les feedbacks clients.
4. L’organisation pérennise des équipes de production stables (moyennant les désirs d’évolution de chacun) et autonomes sur un ou plusieurs flux de valeur vu du client final.
5. Les équipes sont autonomes sur leur périmètre de redevabilité. Toutes les compétences nécessaires à la réalisation (de l’idée au produit entre les mains du client final) sont présentes dans l’équipe. Elles sont maîtres de leur destin et de leur budget.
6. Les managers sont des facilitateurs et fournissent à l’organisation la capacité de production nécessaire (recrutements, formations…). Ils n’interfèrent pas avec le flux de valeur.
7. L’organisation investit dans les opportunités, les équipes maximisent la valeur produite.
8. L’équipe met tout en œuvre pour pouvoir apprendre rapidement et porte un regard critique sur sa production.
9. L’organisation et les équipes savent collectivement arrêter une production, simplement et sans recherche de coupable.
10. L’équipe dispose d’une infrastructure permettant de livrer fréquemment de la valeur au client final.
11. Les équipes sont autonomes et utilisent ou modifient l’ensemble des composants techniques nécessaires pour livrer de la valeur au client final.
12. Des communautés transverses aident à la synchro sur les composants technique et au partage des bonnes pratiques.

Les 3 premiers principes expriment la première valeur, les 3 suivants la deuxième, etc.

FAQ

Voici les questions les plus courantes que j’ai eues suite à la présentation de cette proposition de manifeste produit et les réponses que j’ai apportées compte tenu de mon niveau de connaissance et du détail des étapes qui ont abouti à cette proposition :

Quelle est la définition du « Produit » ?
(extrait d’une définition proposée en école de commerce) : « Le produit d’une entreprise est un bien qui est offert, sur un marché, aux clients potentiels dans le but de satisfaire un ou des besoins. Il peut être défini comme un ensemble d’avantages perçus par le consommateur dans le but de satisfaire un besoin. »

Quelle est la définition du « Client » ?
C’est celui qui paye ou prend la décision d’acheter le service. Le « vrai » client est celui qui fait vivre votre business model.

Comment se positionne la Culture Produit par rapport à la Culture Agile ?
L’intention est de faire un pas en avant en dépassant la maille de l’équipe. Une équipe qui fonctionne en mode agile dans un éco-système imprégné de culture projet est confrontée quotidiennement à des injonctions contradictoires : investissez sur l’humain et les liens entre vous, mais on staffe et dé-staffe les équipe en fonction des projets (et souvent sur la base de tableaux Excel) ; sachez vous adapter, mais respectez le budget et le planning ; etc… (la liste pourrait être longue). L’idée initiale de la démarche telle qu’elle a été réalisée ici était de sortir de la « culture projet » pour aller vers un autre forme de management (humain, financier, stratégique…), plus compatible avec les valeurs et principes de l’agilité.

Tout ça est bien beau mais complètement irréaliste dans une entreprise réelle, il faut bien s’engager sur des budgets !
Je vous invite à vous renseigner sur le mouvement « Beyond Budgeting » (qui a émergé en parallèle de l’agilité). Entre autres sources, cette conférence « GOTO 2016 – Beyond Budgeting – An Agile Mngmt Model for New Business & People Realities – B. Bogsnes » est une excellente introduction.

Mais par où pourrais-t-on commencer ? Quelques leviers

• Vision et stratégie produit
  • Identification du client final, design de la boucle feedback
  • Définition du produit
  • Product Ownership : unique, légitime, disponible
• Transformation de l’organisation
  • Evolution de l’organisation en équipe de production stables et autonomes sur leur flux de valeur
  • Design Thinking / LearnFast / Agile / DevOps
  • « you design it, you build it, you run it »
• Mesure de la valeur
  • Value = knowledge value + customer value (fonctionnalité, qualité, simplicité, maintenabilité)
• Beyond Budgeting
  • STOP à l’engagement sur des prévisions
  • Dissocier vision, estimations, allocation de ressource

Allez, on le fait ? 🙂

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A few years ago, I proposed and led a think tank for Orange around the concept of « Product Culture ». What is that ? What could be it’s benefits?

I took some drafts of definitions I found online about what a product is, and the few articles that talked about « product mode », and went to several teams to discuss it with my colleagues who are « on the field »: developers, integrators, architects … I noted tons of verbatims, on what it was for them and what would be representative as practices of a product culture, how it would be different.

I then worked on all this material directly from the teams, and grouped and cross-checked the verbatims. I have come to 12 « principles ». Then from these 12 « principles », I tried to extract 4 values ​​that underlied the whole.

Here is the result. I presented it again in the teams with excellent feedback. And you, what do you think?

The 4 values ​​of Product Culture (proposition)

The voice of the end customer more than the opinion of its internal representation
A product strategy driven by value more than a managerial strategy
Knowing how to get started and knowing how to stop more than respecting schedules and budgets
An end-to-end service delivered approach more than ‘a technical component approach
That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.

The 12 principles of Product Culture (proposition)

1. We differentiate the production of value from the production of features. Our highest priority is to satisfy the customer by delivering value quickly and consistently.
2. Progress is measured by the value delivered to the customer.
3. The product strategy is driven by customer feedback.
4. The organization maintains stable production teams (except for individual development wishes), autonomous in one or more value streams as seen by the end customer.
5. The teams are autonomous within their scope of accountability. All the skills needed for realization (from idea to product in the hands of the end customer) are in the team. They are masters of their own destiny and their budget.
6. Managers are facilitators and provide the organization with the necessary production capacity (recruitment, training, etc.). They do not interfere with the value flow.
7. The organization invests in the opportunities, the teams maximize the value produced.
8. The team does everything to be able to learn quickly and think critically at their own production.
9. The organization and the teams collectively know how to stop production, simply and without blaming anyone
10. The team has an appropriate infrastructure to frequently deliver value to the end customer.
11. The teams are autonomous and use or modify all the technical components necessary to deliver value to the end customer.
12. Cross-functional communities help synchronize technical components and share best practices.

The first 3 principles express the first value, the following 3 the second, etc.

FAQ

Here are the most common questions I had while presenting this product culture manifesto proposal, and the answers I provided given my level of knowledge and the process that led to this proposal:

What is the definition of « Product »?
(extract from a definition proposed in business school): « The product of a company is a good that is offered, on a market, to potential customers in order to satisfy one or more needs. It can be defined as a set of advantages perceived by the consumer in order to satisfy a need. « 

What is the definition of « Customer »?
It is the one who pays or makes the decision to buy the service. The « real » customer is the one who brings your business model to life.

How is Product Culture positioned in relation to Agile Culture?
The intention is to take a step forward by going further the team level. A team that operates in agile mode in an ecosystem soaked in project culture is confronted daily with contradictory injunctions: invest in people and the links between people, but staff and de-staff the teams depending on the projects (and often on the basis of Excel tables); know how to adapt, but stick to the budget and the schedule; etc … (the list could be long). The initial idea of ​​the approach as it was carried out here was to leave the « project culture » to move towards another form of management (human, financial, strategic …), more compatible with the agile values ​​and principles.

All that is fine but completely unrealistic in a real business, you have to commit to budgets!
I invite you to learn about the movement « Beyond Budgeting » (which emerged alongside agility). Among other sources, this conference « GOTO 2016 – Beyond Budgeting – An Agile Mngmt Model for New Business & amp; People Realities – B. Bogsnes » is a great introduction.

But how could we start? Some levers ideas

• Product vision and strategy
  • Identification of the end customer, design of the feedback loop
  • Definition of the product
  • Product Ownership: unique, legitimate, available
• Transformation of the organization
  • Evolution of the organization to stable production teams, autonomous on their value stream
  • Design Thinking / LearnFast / Agile / DevOps <
  • « you design it, you build it, you run it »
• Value measurement
  • Value = knowledge value + customer value (functionality, quality, simplicity, maintainability)
• Beyond Budgeting
  • STOP to commitment to forecasts
  • Separate vision, estimates, resource allocation

Come on, shall we? 🙂

Depuis novembre 2020 que le nouveau Scrum guide est sorti, je voulais mettre à jour mon poster Scrum… il fallait juste que je prenne le temps de le faire 🙂

Il y a déjà des tas d’articles, de vidéos etc. sur les différences de cette nouvelle version, mais ça me paraît quand même important de pointer celles qui m’ont marquées et que j’ai essayé d’intégrer dans cette représentation graphique :

Premier changement que j’applaudis des deux mains : il n’y a plus qu’une seule équipe, la Scrum Team, qui partage le même seul objectif : l’objectif produit. Plus de « development team ». Vraiment pour moi que c’est une très bonne chose, car je trouve que cette notion de « dev team » apportait à la fois de la confusion et une distance entre le PO et les autres membres de l’équipe. Voilà, maintenant c’est clair, tout le monde est sur le même terrain avec les mêmes règles et un objectif commun.

Il n’est plus question de « rôles ». Ce mot « rôle » est tout simplement absent du Scrum Guide (si on exclue la partie remerciements à la fin 😉 ). L’équipe (unique donc) est collectivement « responsable de toutes les activités liées au produit ». Au sein de cette équipe il y a un Product Owner, un Scrum Master et des Developers qui ont des redevabilités différentes, mais l’ensemble des responsabilités sont portées collectivement.
Je me suis posée beaucoup de questions sur la différence entre ces notions de « redevabilités » et « responsabilité ». En creusant les définitions, il me semble que la redevabilité est ce que je dois faire (le PO est redevable de la priorisation du backlog par exemple), et la responsabilité est ce sur quoi je doit rendre des comptes (l’équipe est collectivement responsable de l’objectif produit). Cette subtilité me semble importante à pointer car elle met en évidence qu’il n’est pas possible de dire « on n’a pas atteins l’objectif mais c’est la faute de XXX qui n’a pas fait son boulot » (je caricature à peine). Même si chacun a des redevabilités qui peuvent lui être propres (fixées par le cadre Scrum ou en interne de l’équipe auto-gérée), tous les membres de l’équipe sont collectivement responsables. L’équipe perd ou gagne ensemble. Il ‘y a pas de sens à débriefer en disant que le match est perdu mais que les défenseurs on atteint leur objectif… c’était déjà l’esprit de l’ancien Scrum Guide, mais il me semble que le cette nouvelle version enfonce le clou 🙂

On retrouve les 3 mêmes artefacts : « product backlog », « sprint backlog » et « incrément produit », mais ils sont maintenant associés à 3 engagements respectifs :

• L’objectif produit fait partie intégrante du product backlog et décrit un état futur du produit (les autres éléments émergent pour définir ce qui permettra d’atteindre cet objectif). C’est le seul objectif à long terme de l’équipe, on peut le rapprocher de la notion de « vision » mais le mot objectif induit, de ma compréhension, quelque-chose de plus concret et atteignable. A noter que la valeur focus me semble particulièrement mise en avant par ces deux phrases : « L’Objectif de Produit est l’objectif à long terme de la Scrum Team. Ils doivent atteindre (ou abandonner) un objectif avant de s’attaquer au suivant. » J’y retrouve les principes Lean/Kanban de limitation du WIP, terminer avant de commencer etc.
• L’objectif de sprint fait partie intégrante sur sprint backlog et est l’unique but du sprint. Le plan de sprint sert cet objectif et peut tout à fait être modifié en cours de sprint si besoin, tant que ça reste au service de l’objectif de sprint.
• La définition of done est un engagement associé à l’incrément produit.

Ces trois engagements servent la transparence et doivent permettre de mesurer l’avancement de l’équipe Scrum (ils doivent donc pouvoir être communicables à tout moment).

Pour résumer, on a donc une seule équipe, concentrée sur un seul objectif : l’objectif produit, et qui s’engage sur cet l’objectif produit (engagement long terme), l’objectif de sprint (engagement court terme) et sur la définition of done (objectif de qualité).

On ne parle plus d’équipe « auto-organisée » mais d’équipe « auto-gérée ». Ca peut sembler un détail… mais pour moi c’est important (comme chaque mot du Scrum Guide :)). Une équipe auto-organisée est autonome sur le comment, sur son organisation interne pour atteindre un objectif, mais cet objectif peut lui être imposé. Une équipe auto-gérée est autonome sur le comment, mais aussi sur le quoi, se définit ses propres objectifs, décide sur ce quoi elle travaille.

Il y a aussi d’autres changements qui ne se voient pas forcément dans le poster :

• Globalement cette nouvelle version va vers la simplification et très concrètement on passe de 20 pages à 15 pages (il n’y a vraiment aucune excuse pour le lire, le relire et le re-relire 😉 )
• Cette version s’adapte à la démocratisation de l’agilité qui sort largement aujourd’hui du domaine du développement logiciel, il n’y a plus de références qui spécialisent Scrum sur un domaine d’intervention particulier.

Et voilà mon petit poster 🙂

De retour d’Agile Grenoble… et c’était juste… génial !!! 🤩

J’y ai fait une Keynote, mais c’est une histoire à part que je vous raconterai dans un autre post quand la vidéo sera disponible (oui, en plus il y a des traces…….)

Ici je voudrais juste partager mes notes (version graphique 😉) des autres Keynote et conférences auxquelles j’ai pu assister.

Merci aux orgas, orateurs, sponsors… ça peut paraître bateau mais sans eux rien de tout cela n’existerait, on le dit on le redis mais quand même… c’est magique quand on y pense : ils ont transformé leur temps, leur énergie, leur participation financière en tellement de valeur pour tellement de participants ! ❤️

Donc merci encore, vous êtes loin mais je ne regrette pas une seule minute passée dans le train 🙂

Et hop, voici mes notes 🤗

J’ai également assisté au spectacle de Stéphanie Febvay : « One woman show : 40 ans, maman, manager : l’agilité au quotidien ! »

Pas de notes pour celui-ci et pourtant c’est un coup de cœur ♥️ ! C’était drôle, intelligent, débordant d’énergie, et tellement visuel que ça aurait été un crime d’en perdre une miette en prenant des notes. Pour avoir un aperçu et vous faudra attendre la video… ou l’inviter dans votre entreprise pour profiter de toute cette énergie positive en live 😃

Ma conclusion en tant que participante : je n’étais jamais venu à cause de la distance, mais une chose est certaine, si je peux je serai des votres l’année prochaine sans faute ! Ce n’est donc qu’un au-revoir 😘

Presque un an sans rédiger un post… et pourtant ce n’est pas la matière qui manque, j’ai une liste à rallonge de sujets que j’aimerais partager, presque aussi longue que ma liste de sujets à creuser et de livres à lire en fait 🙂

Et comme il n’est jamais trop tard pour s’attaquer aux to do lists, je m’y remets !

Un des événements marquants pour moi cette année a été… ma conférence TEDx ! Il y a un an, jamais je n’aurais imaginé réussir à faire ça un jour. Mais j’ai été encouragée, accompagnée, coachée par une super équipe de bénévoles et ils ont su croire en moi quand moi je ne voyais que mes limites et mes défauts ❤

Que de travail acharné, d’enseignements, de satisfaction et d’émotions dans cette aventure qui me tenait tellement à cœur : partager ma passion 🙂

Alors voilà, je n’en dit pas plus, et je vous laisse regarder la vidéo si vous le souhaitez :

Aujourd’hui je participais à l’initiative « formations de Noël » avec une petite formation Kanban de 2h. C’était court mais dense 😛

Voici mes slides :

Un grand merci aux participants !

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Disclaimer : je ne suis pas une experte des domaines que je vais aborder ici, je n’ai pas la prétention d’énoncer une vérité ni de dire ce qu’il faut faire ou pas. Mon intention est simplement le partage d’une réflexion personnelle et l’explication de comment cette réflexion a influencé mes pratiques aujourd’hui. J’espère ne pas dire trop de bêtises, par rapport à la théorie que des experts connaissent beaucoup mieux que moi, et par rapport à la pratique car tout cela étant très évolutif, peut-être que dans 6 mois je me relirai en n’étant plus d’accord avec moi-même 😉
Merci donc par avance pour votre indulgence.

Motivation vs comportements addictifs

Il y a quelques années, alors que je discutais de l’apport du jeu en entreprise avec un interlocuteur dont je ne me rappelle pas la fonction (à un Agile Tour), celui-ci m’avait dit quelque-chose comme ça :

Quand je pense à certains jeux basés sur le farming (*) par exemple, il y a des personnes qui passent leur soirée à effectuer des tâches répétitives, voir même se reconnectent en pleine nuit pour nourrir des plantes ou des animaux virtuels, tout ça pour gagner des récompenses virtuelles. J’aimerais tellement que les contributeurs de mon projet fassent preuve du même engagement ! C’est ça ce que j’attends de la gamifaction en entreprise.

Cette remarque m’avait horrifiée.
Ce que décrivait mon interlocuteur était pour moi un comportement addictif, pas le signe d’un véritable engagement.

Je ne suis pas une spécialiste du domaine, je ne suis pas psy, j’espère donc ne pas raconter trop de bêtises dans cet article… Mais il me semble qu’il y a dans le type de comportement décrit ci-dessus (et souvent recherché par les mécanismes de game design) il y a deux niveaux :

• le plaisir issu de la satisfaction du besoin de collecte, de possession (ex Farm Ville), ou tout simplement du son, des couleurs vives, du plaisir d’aligner des trucs (Candy Crush), ce plaisir qui déclenche la petite dose de dopamine qui stimule notre cerveau
• le comportement addictif qui peut en découler lorsque l’on devient accro à cette stimulation

Nous sommes donc dans l’instinctif, l’immédiat.

Alors que pour moi, un véritable engagement est lié aux valeurs, il est conscient et durable. C’est le produit d’une réelle motivation, liée au WHY de Simon Sinek.

Ce « why », c’est le « pourquoi » nous sommes là, pourquoi nous faisons ce que nous faisons de la manière dont nous le faisons. Pour qu’il génère une vraie motivation (intrinsèque), ce « pourquoi » doit être lié à mes valeurs. « faire plus d’argent, de profit, vendre plus » ce n’est pas un « pourquoi » valable pour susciter une motivation intrinsèque. La question est plutôt quelque-chose comme : « en quoi mes actions rendent le monde meilleur ? »

Voilà pour moi où se niche la vraie motivation (qui peut aussi se référer au Ikigai japonais pour une vision plus complète, réaliste et durable), pas dans le fait de collecter des récompenses virtuelles. Vu de l’extérieur le résultat peut se ressembler : deux personnes se donnent à fond dans la réalisation de leur tâche. Mais l’une d’elle est peut-être en train de satisfaire une addiction, alors que l’autre s’accomplit réellement dans quelque-chose qui la passionne.

PS : au sujet de la recherche du plaisir (et le risque d »addiction associé) vs. la recherche du bonheur, je vous conseille vivement de creuser du côté des travaux récents du professeur Robert Lustig dont cette vidéo donne un teaser en quelques minutes :

Plaisirs ≠ bonheur : la théorie scientifique sur le bonheur de Robert Lustig

Le jeu pour le jeu en entreprise… un certain malaise

J’avais déjà avant l’entretien que je cite plus haut un certain malaise face à la pratique du jeu en entreprise, en tout cas une certaine pratique du jeu et le discours sur la gamification. En bref, tout ce qui est du type badges, coupes, étoiles, bons points à collecter ou même barre de progression pour compléter un profil suscite chez moi une vraie méfiance.
Je comprends (et partage) dès lors la méfiance de certaines personnes face au jeu en entreprise. Pourtant je l’utilise, notamment en formation, mais toujours en partageant avec les participants l’intention. Par exemple, quand je propose en formation scrum une mise en pratique avec des legos, j’explique d’abord que c’est un raccourci, une manière de pratiquer l’ensemble des rôles, artefacts et cérémonies de la méthode sans avoir à développer un vrai produit ce qui serait beaucoup trop long pour le temps de la formation. Lorsque je propose un icebreaker, je précise par exemple que l’objectif de l’exercice est que chacun connaissent au moins les prénoms des autres personnes présentes (ou autre, en fonction du jeu choisi). En gros, j’essaye de connecter la pratique que je propose à un « pourquoi » qui permette l’engagement des participants (même si c’est un pourquoi assez modeste à cette échelle).
Je ne l’ai pas toujours fait… je peux donc comparer l’engagement des participants sans explication de l’intention et avec explication de l’intention. A l’usage, je préfère largement la deuxième option !
(Et c’est un peu annexe par rapport au sujet ici, mais le partage de l’intention favorise aussi la sécurité psychologique du groupe 😉 )

Certes, il y a des personnes qui adorent le jeu pour le jeu, et peut-être que si un collectif était constitué uniquement de ce profil de personnes, le jeu pourrait être une motivation en tant que tel. Mais je n’ai jamais rencontré ce cas de figure, les personnes qui constituent un collectif étant toutes différentes (et heureusement, car la diversité est ce qui fait leur force, ce qui va permettre l’intelligence collective et le fameux 1+1=3 pour peu qu’on lui donne un contexte et les outils nécessaires à son développement).

Pour moi il y a donc jeu et jeu. Celui qui est imposé, non connecté aux valeurs et qui peut générer rejet ou comportements addictifs aux deux extrêmes (ex : en formation, une personne peut refuser de participer, une autre se plonger dans le jeu au détriment de son apprentissage ou du respect du collectif). Et le jeu que l’on connecte à un « pourquoi » qui motive, qui engage, et qui va faciliter d’autant plus cet engagement car, les neuro-scientifiques nous le disent, il n’y a rien de mieux que le jeu pour susciter l’attention.

Et les horizons de temps dans tout ça ?

Reprenons l’exemple très connu « casser des pierres ou bâtir une cathédrale ».

Sur la route en direction de Chartres, Charles Peguy croise trois hommes en train de casser des cailloux à l’aide d’un maillet.
Lorsqu’il demande au premier ce qu’il fait, l’homme lui répond d’un ton amer : « Je casse des pierres. J’ai mal au dos, j’ai soif, j’ai faim. Mais je n’ai trouvé que ce travail pénible et stupide. »
Un peu plus loin, il pose la même question au deuxième homme qui lui répond, serein : « Je suis casseur de pierres. C’est un travail dur, vous savez, mais il me permet de nourrir ma femme et mes enfants. Et puis allons bon, je suis au grand air, il y a sans doute des situations pires que la mienne. »
Enfin, il interroge le dernier homme qui, enthousiaste, lui explique : « Moi, je bâtis une cathédrale ! »

Source

Quand un projet est géré par le court terme, pour moi c’est comme si les décisions étaient prises à l’échelle des pierres. L’homme qui travaille va voir que l’on fait des économies par exemple en réduisant la qualité de la roche utilisée, même si on sait que c’est une roche plus tendre et moins durable dans le temps. Il va voir que l’on mesure sa productivité au nombre de cailloux cassés ou au nombre de pierres empilées. Bref, les décisions sont prises sur des critères court terme, les KPI mesurent le court terme.
Dans ces conditions, on pourra faire tous les séminaires que l’on veut pour lui expliquer qu’il est en train de construire une cathédrale… je doute que qu’il adhère à cette vision, car elle n’est pas alignée avec la réalité de son quotidien.

Au contraire, dans un projet géré par le long terme, les décisions sont prises en fonction de la vision. Nous voulons construite une cathédrale, nous voulons qu’elle perdure au fil des générations et des siècles, alors nous allons prendre des matériaux qui permettent cette vision. Nous partageons la vision de l’avancement global, pas individuel ou même à l’échelle d’un sous-ensemble de personnes. La seule échelle qui compte, c’est la cathédrale, la vision, celle que les personnes ont pu connecter à leur « pourquoi ». Toute décision, toute mesure est reliée à cette vision.

Bien sûr ce sont deux extrêmes et la réalité est toujours un peu entre les deux. Mais malheureusement, il suffit d’une décision court terme non alignée avec la vision long terme pour casser l’engagement. Pour moi c’est exactement comme pour la confiance. Je ne peux pas la décréter (pas plus que l’engagement), je ne peux qu’essayer de la gagner. Elle est précieuse et fragile, difficile a construire, tellement prompte à se briser.

J’en parle ici, car je trouve que les mécanismes de gamification s’intéressent surtout au très court terme. En gros, casser des pierres peut être considéré comme un jeu, présenté avec les mécanismes de game desin qui vont bien.
Certes.
Mais je pense que ça ne remplacera jamais une réelle vision long terme.

Jouer oui, mais à bon escient ?

Je ne m’oppose vraiment pas à l’utilisation du jeu en entreprise, il y a plein de contexte où c’est très utile. Mais comme n’importe quel outil, je pense que tout dépend de son utilisation.
Par exemple si j’utilise des jeux en formation, comme expliqué plus haut, je prends le temps d’expliquer pourquoi.
Au quotidien nous pouvons aussi bien sûr utiliser ces petits mécanismes qui nous amusent et nous poussent un peu en avant… mais avec modération. Jamais ils ne remplacerons une réelle motivation et cette motivation devrait être un pré-requis. Si je l’ai, alors je peux sans risque introduire des petits tips pour encourager au quotidien, de la petite récompense virtuelle au simple plaisir de déplacer un post-it dans la colonne « done ». Il n’y a pas de mal à ça.
Mais si je n’ai pas cette motivation à la base, si je cherche un « engagement » uniquement par la gamification, alors peut-être que je suis en train d’essayer de remplacer un travail sur l’engagement réel par la recherche de comportements addictifs… Peut-être que je suis en train d’essayer de gamifier le cassage de cailloux plutôt que d’engager sur la vision de la cathédrale ?

Et bien sûr, tout ceci n’empêche pas de proposer à une équipe de faire des jeux juste pour jouer, en dehors de toute préoccupation de production, si c’est ok avec leur management 🙂 Car je suis aussi persuadée qu’une équipe qui joue ensemble, qui rit ensemble, c’est une équipe plus soudée ! Mais là aussi je pense qu’il faut que l’intention soit claire qu’il est aussi indispensable de respecter les personnes qui n’en auraient pas envie. Qui sait, voyant leurs collègues passer un bon moment ensemble, peut être qu’elles changeront d’avis ? 😉

Pour conclure : je pense que le jeu peut être délicieux… tant qu’il reste la cerise sur le gâteau, où le gâteau représente la motivation connectée à un « pourquoi » et des valeurs 🙂

* Le farming est une pratique récurrente dans les jeux qui nécessitent que le personnage joué acquière un certain niveau pour progresser, ou un certain nombre d’objets ou de pièces. 

Dans une logique d’évolution vers le minimalisme et le zéro déchet, j’essaye d’appliquer la méthode BISOU à chacun de mes achats.

Qu’est-ce que la méthode BISOU ?

C’est très simple. Avant chaque achat, je me pose les 5 questions de l’acronyme « BISOU ». Voici de manière synthétique et visuelle la signification des 5 lettres et la manière dont je les interprète en 5 questions simples.

Je pense que vous avez compris le principe. Si on répond « oui » à toutes les questions, l’achat est justifié. Sinon c’est que ça peut attendre, le besoin n’est pas réel, je peux trouver une alternative (moins impactante écologiquement que la fabrication d’un nouveau produit) ou je vais essayer de trouver une alternative d’achat plus en accord avec mes valeurs et principes.

Forcément, ce n’est pas du 100%, et je fais parfois des entorses… que mes enfants sont les premiers à me reprocher d’ailleurs « Maman, tu es sûre que c’est vraiment BISOU ça ? »

La décision finale m’appartient. Mais au moins, j’ai un moyen simple de challenger mes choix et d’échanger avec ma famille pour expliquer et les impliquer dans la démarche pour réduire notre empreinte écologique, ensemble.

Pourquoi en parler ici ?

C’est bien gentil tout ça, mais quel rapport avec la thématique de ce blog ?

La recherche de la valeur et de la simplicité ! N’est-ce pas au coeur de toute démarche Lean / Agile ?

Rappelons les 7 muda du lean : surproduction, attentes, transport, étapes inutiles, stocks, mouvements inutiles, corrections / retouches

• surproduction : c’est tout l’intérêt de la démarche, éviter la production d’objets inutiles
• attentes : acheter juste à temps
• transport : en achetant uniquement ce dont j’ai besoin et au moment où j’en ai besoin, je minimise les « sorties shopping ». Ceci dit sur ce point il faut aussi trouver un compromis car si j’attends toujours le tout dernier moment pour tout j’irai faire des courses tous les jours. J’ai finalement opté pour « le jour des achats » dans la semaine. Je peux planifier ce dont j’aurai besoin pour la semaine (avec une liste des repas/recettes). Pour les achats non-alimentaires, sauf grosse urgence ça peut attendre le prochain jour des courses… ce qui laisse en général un peu de temps pour bien se poser les 5 questions BISOU 🙂
• étapes inutiles, mouvements inutiles : limiter le nombre d’objets dans mon quotidien limite aussi tout le travail pour les ranger, les entretenir… ça simplifie la vie quotidienne !
• stocks : ça me paraît évident 🙂 Il y a toujours un peu de stock, dans mon cas et après expérimentation je trouve que l’échéance d’une semaine est très bien. Evidemment, c’est assez incompatible avec les achats de masse aux périodes de promotion… mais je pense que globalement en évitant d’acheter des choses qui ne serviront pas on économise plus qu’en achetant moins cher des produits qui risquent de ne pas servir.
• corrections / retouches : après avoir expérimenté ce mode d’achat depuis quelques années, je constate que je réfléchis beaucoup plus chaque achat en privilégiant la polyvalence et la qualité. Je veux des objets qui peuvent me servir le plus possible et tenir dans le temps (et ainsi éviteront d’autres achats).

Regardons maintenant du côté du manifeste agile. Là pour le coup, c’est encore plus simple, c’est écrit noir sur blanc dans les principes du manifeste :

La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.

Bien sûr, il y a toujours des exceptions. Je n’applique pas cette méthode bêtement et systématiquement, il y a toujours un contexte. Mais elle m’aide (comme pour toute méthode) :

• à identifier les exceptions, les cas où on voudrait faire une entorse à la règle
• à challenger ces exceptions : qu’est-ce qui est si important pour moi que cela justifierait de ne pas respecter cette méthode ? Est-ce en accord avec mes valeurs et principes ? Est-ce plus important que les valeurs et principes que j’essaye de promouvoir avec cette méthode ?

Donc si une exception est faite, elle est faite en conscience, j’ai pris le temps de me poser les questions et d’identifier l’argument qui serait plus important que les principes à la base de cette méthode.

Est-ce que c’est simple ? Non.
En théorie oui. En pratique, pas du tout.
Et là aussi, ça me rappelle beaucoup les tensions liées aux évolutions agiles des organisations. Nous comprenons le principe, nous l’approuvons, mais quand il s’agit de l’appliquer entièrement c’est tout de suite plus compliqué et on se retrouve avec ce verbatim caractéristique : « oui mais dans mon contexte, c’est particulier, on ne peut pas… » Pourtant les principes ne devraient pas s’appliquer uniquement quand ça nous arrange ou quand ça nous semble facile. Tout cela est systémique, nos pratiques influencent le contexte et réciproquement… alors agissons sur nos pratiques puisque c’est la seule chose sur laquelle nous avons vraiment la main !
Bref. C’est pareil pour la méthode BISOU. « Oui, mais c’est Noël, on peut bien se faire plaisir ! » Oui et non. Peut-être. Peut-être est-ce un argument valable pour faire une exception. Et peut-être qu’en y réfléchissant un peu, je peux trouver des moyens de faire plaisir sans passer par l’achat de produits manufacturés. Peut-être aussi que je peux rechercher des artisans de proximité pour faire plaisir à mes proches avec des cadeaux de qualité tout en soutenant l’activité de femmes et hommes de talent.

C’est à ça que servent ces questions : challenger le besoin, et si le besoin est confirmé trouver la meilleure option pour la planète.

Et si nous allions plus loin ?

Je travaille dans un environnement où on produit du software. Ce n’est pas vraiment un produit physique, mais il n’en a pas moins un impact écologique significatif, notamment en terme de consommation des data center, du réseau, des terminaux…
De plus, j’ai l’impression d’avoir toujours été dans des organisations qui se plaignaient d’avoir trop à faire pour pas assez de moyens : il faut livrer toujours plus, toujours plus vite, avec moins de personnes !

Et si… et si on faisait moins, mais mieux ?
Et si, avant chaque lancement de nouveau produit, on se posait les questions :

Besoin : est-ce que le besoin auquel répond ce produit/service a été prouvé ? Sur la base de quels éléments factuels ?

Immédiat : est-ce que ce besoin est immédiat (ou à l’horizon du temps qu’il nous faudra pour créer le produit/service) ?

Semblable : est-ce qu’il n’existe pas déjà un produit/service semblable qui réponde déjà au besoin ? (même chez la concurrence)

Origine : est-ce que je suis capable de réaliser ce produit/service dans de bonnes conditions pour l’ensemble des personnes impliquées (y compris sur toutes la chaîne des fournisseurs ) et avec de bons matériaux (éthiques et écologiques)

Utile : ce produit/service sera-t-il vraiment utile ? Comment faisaient les clients avant pour s’en passer ?

J’imagine que vous vous dites qu’il n’y a pas beaucoup de produits que nous réalisons qui passent ce filtre. L’idée n’est pas de tout arrêter. Mais de challenger, se poser des questions. Prioriser aussi en fonction de l’axe écologique, pas uniquement économique. Essayer de faire moins, mais mieux.

Est-ce que nous aurions moins de travail ? Est-ce que nous nous retrouverions toutes et tous au chômage ? Je ne sais pas. D’une part, faire un produit ou un service de haute qualité prend du temps, exige (et valorise) l’expertise. D’autre part, je suis persuadée que le problème n’a jamais été la répartition du travail, mais la répartition des richesses. La question devrait donc plutôt être : est-ce que nous produirions moins de valeur ? Moins d’output, certainement. Mais peut-être plus d’outcome.

Et pour finir, certes le modèle économique associant croissance et réussite est notre réalité aujourd’hui. Mais c’est en train de changer.
Sur ce dernier point, regardez cette vidéo, vraiment. Julia Faure l’explique tellement bien… merci à elle.

Julia Faure TEDxUniversitedeTours : Redéfinir la réussite des entreprises

Je ne suis pas patron/directeur/chef, qu’est-ce que je peux y faire ?

C’est vrai, individuellement, nous avons peu de pouvoir, que ce soit en tant que salarié ou en tant que consommateur.

Mais imaginons que tout le monde applique la méthode BISOU pour ses achats. Imaginons que tous les salariés des entreprises commencent à questionner, à toutes les occasions possibles, la valeur réelle de leur production. Que cette préoccupation deviennent omniprésente, de la production à l’achat. Là je pense qu’il y aurait un changement !

Je ne peux pas changer les autres, je ne peux qu’essayer de m’appliquer à moi-même ce en quoi je crois, « être le changement que je veux voir dans le monde » comme disait Ghandi. Car on ne peut pas rester neutre, l’inaction est un choix et a des impacts.

(Pour voir plein d’autres excuses que nous aimerions tellement ne pas avoir à donner : https://sorrychildren.com/fr)

Et vous, quelle sera votre prochaine action ? Le prochain petit pas actionnable dès demain ? 🙂

Dans le cadre de l’initiative Summit4Good, j’ai été sollicitée pour faire une petite présentation rapide sur le sujet des outils dans le cadre de la collaboration à distance.

Voilà la petite présentation que j’ai concoctée pour l’occasion :

Enjoy, feedback welcomed and appreciated 🙂